Interview, Jeroen van Esseveld

maandag 23 januari 2012, Amersfoort

Vanuit een commodity product naar een product met toegevoegde waarde. Een nauwere band met je klanten én verhoging van je winstgevendheid. Dit zijn uitdagingen die wij de laatste jaren bij veel Sales organisaties tegen zijn gekomen. Ook Jeroen van Esseveld stond voor deze uitdaging op het moment dat hij aantrad als verantwoordelijke voor de Strategic Business Area Specialties, binnen de werkmaatschappij Boter van FrieslandCampina. Jeroen besloot een radicale verandering door te voeren en ging samen met Heino Hovingh aan de slag.

Toen Jeroen van Esseveld begin 2009 in zijn huidige functie als Commercial Director begon kreeg hij te maken met een conservatieve markt en een product, boter, dat een belangrijke grondstof is voor de bakkerij, ijs-industrie en chocola-industrie en dat als een commodity werd gezien. Daarbij werden er contracten afgesloten voor een langere periode, tot 18 maanden, waarbij de grondstofprijs kon fluctueren. Dit kon een behoorlijk verschil betekenen in resultaten met de ene keer een negatieve uitschieter en het moment daarop weer een positieve.

“De uitdaging die ik had was dan ook om  deze dominante logica in de markt te doorbreken met als doel een meer stabiele winstgevendheid te creëren”, legt Jeroen van Esseveld uit. “als eerste besloot ik om geen langdurige contracten meer aan te gaan en daarnaast onze prijs te koppelen aan de boternotering, een geformaliseerde afspiegeling in de markt”. Dit gaf natuurlijk de nodige weerstand bij onze afnemers die op hun beurt weer gewend waren om vaste prijsafspraken te maken met hun klanten in de retail. Toch hielden Jeroen en zijn team vast aan de ingeslagen weg.

“voorheen ging het tijdens de verkoopgesprekken 80% van de tijd over de  prijs en maar 20% over de mooie eigenschappen van onze producten”.

“Er waren een aantal aspecten die van belang waren bij deze verandering, vervolgt Jeroen. “ten eerste onze eigen mindset, die moest veranderen. “voorheen ging het tijdens de verkoopgesprekken 80% van de tijdover de prijs en maar 20% over de mooie eigenschappen van onze producten” Dit is natuurlijk wel enigszins gechargeerd maar Jeroen wilde graag dat Sales meer de toegevoegde waarde gingen uitleggen die zij te beiden hadden,in de vorm van smaak, textuur ,functionaliteit en kennis van de markt.  Hierbij  veranderde niet alleen de manier waarop gesprekken met klanten werden aangegaan maar werden ook  relaties aangegaan met andere disciplines binnen klanten. Op deze manier werd er een profiel van de klant gemaakt, met behulp van de Strategic Selling methode van Miller Heiman. “het voordeel hiervan is dat wij nu meer van onze klanten te weten komen” zegt Jeroen.

“Simpelweg door te vragen wat voor een uitdagingen zij hebben”. En dan blijkt dat je als leverancier opeens veel meer te bieden hebt dan enkel je product.”Zo zijn wij nu met onze klanten supply chain analyses aan het maken om zo te helpen met efficiency slagen in hun processing. Door deze andere benadering van je klant krijg je een andere relatie en ga je van een transactionele verkoop naar een meer strategische verkoop”, aldus Jeroen.
Voor het veranderen van de mindset bij zijn Sales team riep Jeroen de hulp in van Heino Hovingh. Eerst werden er twee korte workshops georganiseerd waarbij Heino het team een spiegel voor hield.

“Dit was confronterend en je zag duidelijk een verschil in hoe mensen hier mee omgingen, zegt Jeroen. “waarbij de één  dat misschien makkelijker oppakte dan de ander. “Uiteindelijk zag je hier steeds meer een soort van oefencultuur ontstaan. Mensen gingen met elkaar cases doornemen en voorbereiden op belangrijke meetings”.  In de eerste vier maanden bleven de cijfers achter en was  er na de verandering van de prijs-contract policy eerder juist sprake van een verdere neergaande lijn. Maar Jeroen hield vast aan de ingeslagen  weg en er kwam toen een omslagpunt. En nadat de eerste klant onder de nieuwe voorwaarden had getekend volgde er al snel meer.  En met de eerste successen die binnen kwamen versterkte dit het positieve gevoel dat binnen het team aan het groeien was. “Soms moet je ook echt wat doorbreken omdat mensen te vaak in oude patronen blijven hangen. Maar als je dat dan weet te doorbreken dan zie je resultaten en zie je ze groeien” vult Heino aan. Dat laatste herkent Jeroen. Hij zag de mensen in zijn team het geleerde nauwgezet in de praktijk brengen en op deze manier bijvoorbeeld nieuwe klanten binnenhalen die nog niet eens geïdentificeerd waren.

Het succes is vooral te danken aan het feit dat Jeroen tijd en ruimte heeft weten te creëren om het team te trainen.

Het is dan ook een groot succes te noemen, wat zelfs de aandacht heeft weten te trekken van andere Business Units binnen de organisatie. Als Heino terugkijkt op de periode dan denkt hij dat het succes vooral te danken is aan het feit dat Jeroen tijd en ruimte heeft weten te creëren om het team te trainen. Daarna hebben ze enthousiast geoefend, één aanpak gevolgd en gesprekken goed voorbereid. “Dat is heel belangrijk, je hebt namelijk die sessies en herhaling nodig. Want er is een groot verschil tussen een training doen en er voor zorgen dat de business systematisch verbeterd wordt. En degenen die dat consistent doen en durven worden ook  daarvoor beloont met hele goede resultaten. Net als Jeroen en zijn team”, sluit Heino af.